A股IPO的康宁、第一三甲康复龙城……非公医疗机构五大典型案例

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康谈网 品途商业评论 四百味 2018-01-13 09:05:37

摘要 成功的专科民营医院靠什么发展?怎么在快速扩张中平衡收支?这个行业需要哪种调性的合作伙伴?已有品牌效应的...

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A股IPO的康宁、第一三甲康复龙城……非公医疗机构五大典型案例

  成功的专科民营医院靠什么发展?怎么在快速扩张中平衡收支?这个行业需要哪种调性的合作伙伴?已有品牌效应的专科民营医院怎么走下一步?康复蓝海究竟是真是假?

  编辑丨杨亚茹

  在近日由中国非公立医疗机构协会主办的中国医疗健康产业投融资高峰论坛上,由首都医疗总裁隋国平主持的一场圆桌,汇聚了中国当前**富典型性的几家非公医疗机构,包括目前正在A股IPO的康宁医院、中国首家三甲康复医院深圳龙城医院、陆道培医院、拜博口腔、美中合宜。六家机构的个体表现,组成的其实是中国非公医疗机构的某种集体动作,这也是《四百味》挖掘这场圆桌的意义所在——从风口浪尖处去观察整个非公医疗的兴起和着陆。

  同时,这场圆桌也从多个视角对非公机构进行参照——全国政协委员、中国癌症基金会秘书长、中国医科院肿瘤医院前院长赵平对近两年非公医疗发展的观点,正是起到了这个作用。

  以下内容经《四百味》编辑整理:

  康宁医院股份董事长管伟立:康宁向公众普及了精神卫生知识

  隋国平(主持):康宁医院做的学科是相对独特的专科方向,在精神类专科的设备、药物和耗材上面,跟其他的专科区别也比较大,在保证高质量医疗服务的同时,怎么体现合理的利润?

  管伟立:温州康宁是做精神科专科的,可能在座的各位都比较了解,2015年我们在香港H股主板上市,大家当时都很惊讶,说精神科的怎么能上市?因为当时的精神科在大家的眼里是离我们很远的一个专业,也是受社会歧视的一个专业。

  几十年来,精神医学专业一直落后于其他所有的医学专业,精神科医生的数量就能反应出这个专业的相对落后性,医生数量比儿科医生还少,前几年社会上说儿科医生很缺乏,其实精神科医生比儿科医生更缺乏,10万人只有2名精神科医生,而美国是12名。

  康宁当时在香港上市,一夜之间让大家更加了解精神卫生,也普及了精神卫生的知识,所以当时在香港、国际资本市场引起了很大的反响,也从康宁的股票上给予了很好的肯定。

  隋国平(主持):康宁之前是在香港的主板上市,上市后会插上资本“翅膀”,这对您医疗的主业产生了什么样的协同或助力?

  管伟立:自从国家30年医改以来,每一次的医改都会提到国立社会资本运营,而现在这几年国家的所有政策都围绕着鼓励社会资本办医出台相应的政策。资本力量是无穷的,它会给中国的医疗卫生带来翻天覆地的变化。

  网络上说康宁在资本市场上拿了钱、募了资,这其实是推动了整个中国精神卫生事业的发展,填补了政府还没有涉及到、还不能完全做到的精神卫生领域的发展。虽然康宁在香港资本市场募到的钱不是很多,但它带来的潜在价值和意义是非常非常深远的。

  中国医科院肿瘤医院前院长赵平:非公医疗机构的产生叫应运而生

  隋国平(主持):请教一下赵平院长,您退休后对非公医疗机构的发展非常关注,在您看来,非公医疗机构这两年发展的整体态势、和机遇怎么样?也请您解读一下**近在网上很热的《基本医疗法》。

  赵平:我在公立医院做了一辈子,10年的公立医院院长,14年的中国医院协会、肿瘤医院专业委员会的主任委员,管全国的肿瘤医院。我辞掉这个位置的前一天,非公医疗协会专门到我的办公室,请我担任非公医疗协会肿瘤专业委员会的主任委员,几乎是无缝衔接,这样就逼着我必须把一些精力要由公转到私。

  2004年还没有进行医改,我在北大有个题目是《中国医疗改革前景的展望》,我当时提出了一个还没有人提的观点,将来要形成三分天下的局面,中国医疗要留给民营资本一块蛋糕,这块蛋糕不会小于三分之一,还有三分之一是公立医院,还有三分之一在台湾,叫财团法人。非公医疗机构的产生叫应运而生。

  2005年,全国的卫生总费是8900多亿;2016年是4.6万亿,这是巨大的差别,这跟所有人都有重要关系。2000年中国卫生总费很低,5000多亿,59%来自老百姓,也就是说中国的老百姓掏59%的医疗费,当时就出了两个非常引起争议的提法,导致了新一轮医改的启动,就是看病难、看病贵。

  2015年,中国老百姓支付的医疗费用在总费用中降到了30%以下,这是新一轮医改值得骄傲的地方,新一轮医改重大成就不是我们淌过了深水区,而是我们实行了13亿人的医疗保障,这是前无古人的一个伟大举动。

  从8900多亿到4.6万亿的巨大增长当中,非公的社会资本贡献占到了30%以上,高于老百姓拿出的部分,也高于政府拿出的部分。政府现在已经是越来越感到负担沉重,很多地区的限费已经影响到了老百姓的正常就诊。

  刚才主持人问民营医院的地位如何,我们从医疗机构的数量上来说,民营医院大大超过了公立医院,2015年年底已经占到了57%,现在可能更高,这种趋势下,占到60%以上没问题,但工作量却不到20%,为什么?小、散,没有规模和效益,这是重大问题。

  结合今天的主题来讲,很多成功的都是专科医院,成功的因素有几个:

  因素一:有足够病源的时候,公立医院不愿意要的,民办专科要了,像精神病、肛肠病,二龙路医院就是因为做肛肠发展起来的。

  因素二:还有一些医院也是成功的,比如眼科、心血管、脑部手术,有些技术难以复制,有一些人能够把这些技术拿出来,他就能成功。比如武汉亚心医院第一任的院长朱晓东院士,道培医院的创始人陆道培,到现在没有人能够挑战这些技术,他们也得以生存、和发展。

  专科品牌决定于为什么老百姓从你们家门口过也不进你这家医院,为什么协和医院住在外省省医院门口的人也要坐飞机到这儿来看病?这就是品牌。

  拜博口腔董事长黎昌仁:我坚持了25年才有今天的拜博

  隋国平(主持):下一个问题请教一下拜博口腔的黎总,因为拜博口腔在口腔细分领域是龙头平台,前两年也跟联想在资本上有合作,一边是快速的连锁服务扩张,一边是减少亏损、扭亏为盈,怎么找到并抓住规模经济的平衡点?

  黎昌仁:这是所有搞非公医疗的医护人员们感同身受的痛点。从行业来讲,医疗行业其实是一个赚慢钱的行业。连锁发展快,开单店其实也会亏,要品牌、医生专家、团队的沉淀,老百姓的认同,再通过高质量的服务,老百姓回头率上去了,效益也就会越来越好。

  跟公立医院不能比的是,公立医院有政府、学院背书,有几十年的基础,民营医院是一个新兴行业,不在一个起跑线上,我也是公立医院出来的口腔科医生,我深有体会。

  拜博集团做的是连锁,从我1993年下海到2011年,这个漫长的时间我只开了十家店,那时候我赚一家店的钱再开另一家,当医生的比较本位,没有借过银行的钱,没有贷过款,也没跟朋友借钱开店,所以长得很稳,每次开店都是赚了钱以后再开,应该说一直是盈利的。

  2011年的时候开始接触资本,上海的海通证券投了8000万给我们,那时候扩张速度不是那么快,还是完全可控,开店慢,控制速度,照样赚钱。

  2014年跟联想合作,大的战略变了,要迅速把市场做大,我们加快了速度,开始跟联想合作的只有60家连锁,三年多快速奔跑后,我们现在是213家。

  在快速发展中会有亏损,但要把速度把握得更好,如果大战略是快速占领市场,就先快速发展了,以后再去提升管理,再去打造品牌,再把它做精细化,速度停下来以后,效益就会好转。

  我相信,只要你坚持,我们这个行业就是把质量、口碑、品牌做好,你**终是一定会赚钱的,同时也收获社会效益,我坚持到今天有25年了。

  美中宜和创始人兼CEO陈霄:我在考虑怎么打造百年老店

  隋国平(主持):美中宜和集团前一段时间跟远洋有一个合作,市场上说美中宜和的估值估到了稀释前净利润的40多倍,今天跟陈霄陈总求证一下,也请分享一下在这个合作中双方的出发点和整个交易结构未来发展的细节。

  陈霄:这个估值传得还是比较邪乎的,作为我们这样的企业,其实我们可以使用的估值方法挺多,我们基本上没有参照您说的这个方法来估值,要从不同的角度去看美中宜和,远洋作为投资方,一定是理性的投资。

  上周刚刚对外宣布跟远洋的合作,他们现在是美中宜和主要的股东之一。我们在选择投资股东以及合作伙伴的时候,首先是希望对方足够理解医疗行业这种比较长线的投资性质,不要急功近利,就像扩张开店就会亏损一样,这是必然规律,投资者一定要非常有耐心,能够接受起伏的过程。

  随着医院慢慢成熟,我们也在考虑怎么打造百年老店,租赁方式毕竟不稳定,就医疗机构来说,对房产的依赖度是比较强的,可能很难去随意搬动位置,这都会导致患者的流失以及不稳定。所以,我们希望在未来的发展过程中,能重资产、轻资产模式相结合,我想跟远洋这样一个房地产的企业的全国布局上,应该会有很多契合点。

  陆道培医院院长陆佩华:顶级的非公立民营医院要有相应的扩张

  隋国平(主持):下个问题请教一下陆佩华陆院长,道培医院**近在大兴亦庄新开了一个医院是吧,想请您介绍下具体情况?

  陆佩华:大家都知道我们陆道培医院是一个血液病专科医院,从第一家医院到现在有17年的历史,17年以前,陆院士敢用他自己的名字来命名,是有决心和信心的,那时候很少有人敢用自己的名字来命名医院。

  这17年来,我们还是坚守陆院士建院的宗旨,就是诚信办医,这是**主要,绝对不能急功近利。这么多年,我们医院主要是用大量精力来建造我们医生的团队、我们的品牌,而不是去划一块地,盖个很漂亮的医院。

  到现在,我们的核心团队的人在我们医院都有了十几年的就业经验,年龄都在40多岁,这跟目前很多非公立医疗不太一样,我们有医生团队和品牌,也意识到作为一个顶级的非公立民营医院,不能仅仅局限于诚信办医,一定要有世界水平的医疗作为支撑。

  多年来,我们也在这方面推动医院做各种各样的科教研。我们骨髓移植的技术在世界上是领先的,比如说是半相合骨髓移植,我们要早欧美十几年,因为我们是小家庭,我们是单亲家庭,想做骨髓移植很难找到兄弟姐妹供者,我们就有了领先世界的半相合骨髓移植。我们医院现在做骨髓移植大概65%-70%都是半相合的,欧美现在才到10%-20%。

  我们现在要有相应的扩张,现有的医院已经没有办法能完成这么大量的病人诊疗,我们承接着很多国内难治复发的血液病的任务,所以我们决定在亦庄经济开发区要建一所医院,但是现在还没有开业,在组建当中,我们有信心这会是一家非常漂亮、会给患者**好就医环境和就医体验的医院。

  深圳龙城医院院长王玉林:12年前我看到的康复痛点依然存在

  隋国平(主持):跟深圳龙城医院的王院长请教一下,从您做康复实体运营的角度出发,目前资本涌进去的康复蓝海到底是不是个真蓝海?您觉得机会大不大?

  王玉林:讲到康复的话,大家经常问我三个问题。第一个,我为什么2006年从深圳市人民医院医务科长的位置辞职,到一个当时只有80张床位的龙城医院当院长?第二个,我是山东医科大学消化内科博士毕业,12年前怎么去搞康复医院?第三个,龙城医院现在已经是全国第一家三甲康复医院了,我为什么不急于去扩张?

  三个问题我分别来回答一下。

  首先,我在深圳市人民医院当医务科长的时候,看到一个现象,也就是现在的痛点——很多病人经过手术急性期过后,应该走向康复,在我们国家,做完手术,比如脑中风急性期过后,病人的诊疗活动就戛然而止了,实际上他的医疗过程应该是一个很长的。

  我们的眼睛当时只盯着病人手术和急性期的过程,很少有人去关注病人的脑中风手术过后的康复,用他们的话说,你回去让你老婆给你捏一捏,掰一掰就OK了,可这实际上解决不了问题,医疗过程被中断了,是被中断,而不是医疗过程自己需要中断。

  看到这种现象后,我**头疼的问题就是怎么样让这个病人转到能做康复的地方,可是找遍了深圳,几乎找不到一个能接收他去做康复的医院,当时我下决心,我在人民医院当医务科长解决不了患者痛点,还不如辞职去搞一个康复医院,接纳这些需要康复的患者。所以我辞职了,到了龙城医院。

  其次,我是搞康复的消化博士,我没搞消化病医院,是因为12年前我就认为康复市场的需求极其巨大,太多太多人需要康复,所以我搞康复。

  事实证明,通过这12年,龙城医院从开始的内外妇儿的小综合医院,转型到做康复,也是历经艰辛。当时社会上对康复不认识,不给医保,没有任何医保的记账报销支持,全部自费,这也是当时没有人做康复的一个重要原因。

  **后,龙城医院现在是全国第一家三甲康复医院了,下面怎么办?我在12年前看到很多人在急性期过后没有得到应有的康复,但这个痛点现在依然存在,康复就还是蓝海、是热点。一个800张床位的龙城医院,满足不了全国上亿人的康复需求,那怎么办呢?

  有些关于康复调查报告非常触目惊心,我希望把我从学医到进入龙城医院这38年总结的经验尽快地在全国复制下去,这是我的一个梦想,让更多的人得到应有的康复治疗,让很多能站起来的瘫痪病人站起来,而不让他成为永久性瘫痪,要给自闭症患儿想办法让他不再是自闭症,康复的重要性绝对不次于手术。

  所以,我想将来能通过资本这个翅膀,让康复这个伟大的事业能够腾飞,我也非常期待投资方们能重视这个问题。

  文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

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