医改一直在进行，变革无处不在。对于医院来说，无论是主动求变亦或被动改变，都逃不开“变”。在医改大势面前，与其被动失了先机，不如主动出击。

　　箭在弦上，不得不发

　　绩效管理是医院管理中最敏感的地带之一，医院轻易不敢碰，却往往又必须碰。

　　为什么必须碰?究其原因，一是外部压力所致，二是内部调整所需。外部的压力源自医改的不断深入和步伐加快，留给医院特别是大型三甲医院的原有红利时间不多了。自医药分开、分级***等一系列医改政策实施后，大型三甲医院门诊量大幅度下降，给这些大医院带来了不小的冲击。据统计，北京市医改后，中日医院的门诊量降幅虽然还略高于北京市三级医院平均水平，但也给医院带来了不小影响，医院承受着不小的经济下行压力;内部原因，则是医院的运营现状——“医疗效果有点低，运营成本有点高”，这是对包括中日医院在内的诸多公立医院的真实写照，医院亟需进行由粗放式管理向精细化管理的战略调整。

　　对于中日医院来说，面临着外部与内部的严峻形势，主动作为，提出“向管理要效益，向效益要绩效”的调整方案，自我变革，谋得先机。

　　谋定后动，方得始终

　　在调整的过程中，我们意识到绩效考核是改革的重要一环，也是提升效益、降低成本的有效手段。绩效管理可以激励和调动全员积极性，也能够更好地实现医护人员的价值，对医院来说受益匪浅。医院进行绩效改革，首先要明确改革的原因，其次是利用哪些人财物的资源来完成改革。谋定而后动，方能事半功倍。

　　2016年8月，中日医院全面实施包括医疗组制、护理垂直管理、床位调配中心、绩效分配等在内的整体配套制度变革。其中，医疗组制是变革的核心，是源动力，同时启动护理垂直管理，床位调配中心则打破内部围墙，实现资源更高效利用。而绩效分配，则是变革的指挥棒和助力器，也是重要的落地手段，我们力求建立起更加科学合理、多方共赢的绩效评价制度，驱动医院精细化管理。同时，也让医护人员有更多的获得感、归属感和存在感。

　　绩效改革的成败关键在于改革方案和实施路径。中日医院的绩效改革方案从整体大局出发，从医护技教研管等多系统多部门，明确绩效导向，科学设定指标，形成统一共识，逐步明确了由不同考核重点、不同考核周期共同构成的绩效考核体系。

　　2016年至今，这轮绩效改革成绩斐然，带来了许多正能量。首先，激发积极性：绩效核算到组到人，有效激发了科室、医疗组以及每个医务人员的积极性，工作效率明显提升;其次，打破大锅饭：初步打破了平均主义的观念及制度;第三，倒逼工作规范：医务人员更加主动关注医疗行为规范流程、病案首页质量、数据质量及数据的准确性等;最后，良好绩效文化正在形成：多劳多得、奖优奖勤的绩效激励导向和评价模式逐步深入人心，这对医院效率及效益的提升起到了正向激励的作用。

　　有的放矢，直击痛点

　　虽然绩效改革初见成效，但仍有不少问题存在。与大多数公立医院一样，中日医院清醒地认识到，当前绩效考核与管理工作的最大问题依然集中在绩效评价和奖励的不精准、不平衡。所以，我们还要在正确的义利观的指引下，顺应医改大势，谋求价值回归，不断完善我们的绩效管理体系，更加充分地体现“多劳多得、优劳多得”，更加充分地论功行奖。

　　医院的核心竞争力无非三点：效率、成本、学科。在改革过程中，要充分发挥绩效的指挥棒作用，科学调整绩效指标。在指标不做大幅度变化的基础上，调整现有指标的权重，通过权重调整，形成更加准确的导向。比如对于外科，要鼓励医生多做手术，并且多做大手术、难手术;而内科则鼓励医生多参与到疑难病症诊治;医技科室则要进一步提高效率、减少预约、打破瓶颈。调整的过程中，采取“成熟一个，调整一个”的策略，成熟的标准是有指标的合理确定和准确的数据支持，从工作绩效、运营绩效、管理绩效多维度考核。

　　如今，绩效改革仍面临着重大的挑战，中日医院的绩效工作也不可能一蹴而就。不过，这些年来，我们从未中断过改变，我们在工作中经常以“一边做一边错，一边错一边做，越做越不错”来自嘲，同时，也以“绝对的公心，相对的公平，明确的底线”来自勉。